瑞安市融媒体中心于2019年10月挂牌成立，2022年1月组建瑞安传媒集团有限公司，实行“媒体+公司”一体化运行模式，顺利完成人员、机构、业务、机制全面融合转型。现有职工442人，所属传统媒体平台包括《瑞安日报》纸媒、电视新闻综合频道和“三位一体”农业农村频道、广播新闻综合频率，新媒体矩阵重点打造瑞安新闻客户端、瑞安发布和今日瑞安微信公众号、瑞安新闻抖音号，构建报、台、网、端、微、屏协同联动全媒体传播矩阵。
针对传统媒体体制机制僵化、员工身份编制复杂、创业创新热情不足等问题，中心（集团）加快推进人事制度突破与变革，冲破人员身份、编制待遇、岗位职责等方面限制，围绕优化组织架构、建强人才队伍、完善收入分配，构建“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”机制，以人事制度改革为融媒发展提供内生动力，改革成效走在全国前列：2023年入选浙江省创新深化改革清单典型案例，是浙江全省唯一县级媒体融合案例，人事改革经验在全省会议作典型发言，被省委宣传部制作成教学视频案例；新闻原创内容生产量增长4倍多，新闻外宣协作跻身全省前列，新闻作品获奖等次和质量位列全省县级融媒第一方阵；全媒体平台用户总数超315万，媒体融合指数考核在全省90个县级融媒体中获得年度第一；营收总额保持两位数增长，非政务性收入超50%，营收超过温州地区其他县级融媒体中心的总额，在全省剥离广电网络（华数）的县（市、区）中位居第一，并率先启动传媒集团上市战略。
一、机构重置、模式重塑，推动组织深度融合
聚焦传统媒体存在的机构行政化、管理僵化、层级过多，与互联网枢纽型媒体的内容生产、传播、运营模式不匹配等问题，抓好顶层设计，建立中心党委统一领导、采编和经营分别运行的管理体系，按照绩效导向，实行事业单位企业化管理，以扁平化管理实现采编、经营、技术全面开花。
一是机构设置去行政化。改革内部组织架构和工作流程，打通事业和企业的单位属性壁垒，推行“大部制+专班化”运作模式，推动全员专班化和去行政化管理，实施人员行政级别与实际岗位相分离，参加工作满三个月的即可竞聘总监、副总监，彻底打破论资排辈、身份差别等传统束缚，不搞唯年龄论、唯学历论，营造同台公平竞争的良好氛围。
二是专班运作模块化。中心下设编委会、行管会、经管会、技管会，编委会下辖5个二级中心、14个专班，经管会下辖14大子公司、15个专班（项目）。二级中心主任由班子成员下沉兼任，强化议事协调。专班实行采编、经营、技术保障“三位一体”，需要协调配合的，由各大部制中心主任负责统筹安排，重大活动任务则以多专班模块化匹配形成团队，由中心统筹调度指挥。三年来共完成“共同富裕”“疫情防控”“实干比担当”“二十大精神在基层”等重大报道任务60个，先后获得市委市政府主要领导批示肯定50余次。
三是工作室孵化常态化。推行以内部创业孵化为核心、内容生产栏目制与产业拓展项目制齐头并进的现代化管理模式，经申报获批后专班间可以自建团队，成立内容类或经营类工作室。现已跨专班孵化“政策我来读”“瑞食记”“瑞深读”“抖红”等21个工作室，在全媒融合内容生产、用户导向媒体运营、专家型活动+策划等领域，深耕专业化生产，人均稿件原创量、基础量、爆款量和短视频生产量均实现翻倍增长。
二、定期竞岗、定岗明责，推进干部人岗适配
聚焦中层干部年龄结构老化，不同身份编制人员的思想认识、思维方式与中心（集团）自我发展不适应不匹配等情况，变革用人观念，树立“能者有其位”用人导向，建立“优者上、庸者下、劣者汰”的用人机制，实现干部专业化、年轻化，极大激发了创业创新热情。
一是竞聘路演赛马。坚持选贤任能，全部中层通过竞岗产生，任期一年，每年考核完成后重新竞岗，鼓励干部职工毛遂自荐、踊跃参赛，通过路演PPT，结合岗位职责谈体会、讲担当、谋未来，近两年共有227人次报名竞岗，岗位平均报录比2:1，最高达到5:1。坚持全员齐参与、人人当评委，通过自研系统完成打分，现场打分占70%，上年度工作实绩占30%，形成创新创优、公平公正的选人用人氛围。竞聘完成后，中层干部中“80后”“90后”占70%，有效扩大干部纵向交流、推进新老接替。
二是全员双向选择。中层竞岗完成后，一般员工均通过双向选择落实岗位，专班总监可以在规定时间内，根据工作实际和发展需要，自主选择组建团队；员工可根据自身特长和职业规划，报名意向专班。目前已实行3轮全员“双选”，共有60多人从综合管理、后勤服务岗位进入一线专班。同时推行人力资源P/M序列改革，实行专业技术序列和管理序列并行发展模式，鼓励员工走专业化专家型发展道路。
三是落选轮岗试岗。“双选”落选人员全部编入轮岗试岗名单，由中心指定落入专班试岗，以3个月为一个周期，薪酬一律打8折纳入考核。轮岗期间，符合专班录用条件的予以恢复薪酬，在周期内未达到岗位技能的再进入下一轮试岗，薪酬再降为7折。制度实施以来，共有23人落选参加轮岗试岗，其中14人经过锻炼培训，端正工作态度，提升技能本领，在轮岗试岗中落实了专班。今年制定出台末位淘汰考评及员工积分管理办法，设置10%的淘汰率，每年40余人进入末位淘汰库，通过警示考察、轮岗试岗、待岗、解除劳动合同四种形式，着力解决不担当、不作为、不胜任、不廉洁、低绩效等问题，进一步激发队伍活力，优化队伍结构。
三、健全机制、激励作为，激发干事创业活力
聚焦人才引进机制创新难、复合型全媒体人才急缺、不同身份人员同工不同酬不同考等问题，树立“不拘一格用人才”的用人理念，创新人才“引、育、培、留”机制，同时变原来的身份管理为岗位管理，推行事业、企业等多种编制人员同考同岗同酬，基本实现内部“身份无感”。
一是做强团队。打造融媒学堂平台，邀请行业专家授课；开展每周夜学、每月业务测试、每季项目比拼、每年专班考绩；创新人才引进，招聘研究生、本科生81名，远赴北京成功招引动漫创作团队，大胆启用3名新人组建抖红工作室，“瑞安新闻”抖音指数由全省中游飙升至全省前列。中心现已培育出全媒融合型内容生产团队、互联网化数字研发团队、设计师化文创团队、产业服务型空间运营团队等20余个，为融媒事业和产业长远发展提供了坚实的人才支撑。以文创运营团队为例，由最初负责地方协办新闻的骨干采编队伍，转型承接运营塘下城市文化综合体，进而运营占地面积43亩的创E工场——电商文创园，实现脱胎换骨式成长，现在运营各类园区5个、面积20万平方米，成功打造温州地区历史街区改造典范之作玉海历史文化街区（忠义街）项目。
二是做大合力。聚焦“社会效益”“经济效益”“人才效益”三大目标，制定以媒体影响传播力、经营可持续发展力、队伍建设战斗力为核心指标的考评清单，任务分解到专班，责任落实到人头，做到量质并举、有力有序，持续输出融媒发展强劲动力。实施好作品奖、短视频奖、中视频奖、深度报道奖、新媒体TOP奖、平台运营奖、外宣奖、全员运营奖等八项考核激励制度，营造员工创优争先浓厚氛围。
三是做优考绩。针对传统事业单位人浮于事、苦乐不均等问题，主动退出地方财政预算单位，建立企业化管理与市场化薪酬体系，坚持以岗位与能力定薪、按业绩和贡献付酬，实施以阿米巴管理和KPI指标为基础的OKR绩效法，固定工资在总薪酬中占比下调至20%。实施“资金切块+二级分配+成就共享”机制，强化专班总监用人选择权、绩效工资分配权和自主运营权。以“三线”指标为导向，加大总监考核结果运用力度，专班年度绩效超过高线指标的，自动留任；达到标线指标的，可参加竞岗；低于底线要求的，就地免职，并丧失下年度竞聘资格，真正做到干部“能上能下”。
瑞安市融媒体中心（传媒集团）以人才为支撑，持续探索县级融媒深度改革，深化人事制度改革，增强自身的市场竞争意识和能力，增强自我造血机能，聚力建设以城市大脑和数改支撑为核心的政务服务、以内容生产和创意设计为核心的文化服务、以消费电商和智慧社区为核心的生活服务、以文旅运维和科创孵化为核心的产业服务“四大主平台”，全力建设基于“新闻+政务服务商务”的互联网枢纽型传媒，致力成为全国一流的县域新时代治国理政新平台。
